Erfolgsmodell zur Implementierung von Lean

Management - Strategie definieren (Lean Excellence Handbuch)
Potenziale analysieren und Strategie-Fokus (Wert-Treiber, Ist-Analyse)
Veränderung organisieren (Change Management, Lean Thinking)
System definieren (spezifizieren) und im Lead / Pilot umsetzen (Lean Production System dann Lean Administration System)
System ausrollen (Roll-Out und Projektmanagement)
Strategieerfolg messen und optimieren (System Review und Benchmark)
Grundlage ist das gezielte Training auf allen Ebenen (Lean Training)

Lean Strategie definieren

Die Definition der Lean Strategie ist wichtig vor dem Start.

Das klare Commitment der Führung ist für die Überzeugung der gesamten Belegschaft vorauszusetzen.

Wichtige Faktoren in der Strategiedefinition sind:

Führungsposition im Markt anstreben
Klare Hintergründe für die Lean Transformation definieren (Warum Lean?)
Organisation für Lean definieren und Best Practices kommunizieren
Budgets und Ressourcen bereitstellen
Mittelfristigkeit der Lean Initiative verstehen und verankern
Klare Ziele definieren und setzen
Lean als Prozess und nicht als Projekt aufsetzen
Lean Leadership mit Ihrem Führungsteam trainieren (Bootcamps)
Führungsverhalten für Lean vorleben; Lean Werkzeuge selbst verstehen und anwenden!
Klare Botschaften aussenden und glaubwürdig vermitteln

Ohne eine definierte lean Strategie (Vision, Ziele, Strategischer Plan) fehlt die Ausrichtung des elemtar wichtigen Optimierungsprogrammes.

Wenn man alles richtig macht, stellt sich der Erfolg quasi systematisch ein.

Das große Vorbild aller lean Programme ist "Toyota" und Best-In-Class Unternehmen.

IST-Analyse durchführen

Im Rahmen der IST-Analyse wird Ihr Unternehmen an den besten Unternehmen (perfekter Betrieb) gespiegelt.

Es werden die Potenziale identifiziert und die richtigen Werkzeuge bestimmt, um die Ergebnisse zu verbessern.

Typische Werkzeuge, die bei Lean zum Einsatz kommen, sind:

5S/5A für Ordnung und Sauberkeit auf dem Weg zur Visuellen Fabrik
Kanban für definierte Bestände auf dem Weg zur "lagerlosen" Fabrik
Schnelles Rüsten auf dem Weg zur "flexiblen" Fabrik
Poka Yoke auf dem Weg zur "fehlerlosen" Fabrik
Kennzahlen (OEE, Durchlaufzeit, Produktivität, Qualität) auf dem Weg zur "transparenten Fabrik"
Standardisierte Problemlösung (PDCA, DMAIC,...) auf dem Weg zur "denkenden Fabrik"
weitere...

In der IST-Analyse werden die für den Betrieb und die Situation geeigneten Werkzeuge bestimmt. Hieraus ergibt sich das individuelle Optimierungsprogramm.

Hinweis: Leider gibt es keine "Blaupause"; jede Firma muss den eigenen Weg zu "Lean" finden. Daher ist die IST-Analyse, von Lean Profis durdchgeführt, sehr wichtig.

Projektmanagement organisieren und Prozessbegleitung

Gut geplant ist halb gewonnen.

Die Lean Initiative ist mit einem klassischen Projektmanagement aufzusetzen und aufzustarten.

Die Projektorganisation, die Lean Organisation und die Rollen und Verantwortlichkeiten sind präzise zu definieren.

Unsere Lean Projekte werden mit klarer Definition der Prozesse und Verantwortlichkeiten aufgesetzt und sind daher robust.

Schlankes Produktionssystem (Training, Workshops) einführen

Hervorragende Prozesse erzeugen hervorragende Ergebnisse

Das schlanke Produktionssystem ist über die Organisation, die Prozesse und die Standards einzuführen.

Ohne die richtige Organisation verpuffen die Workshopergebnisse oft. Daher ist die richtige Lean Organisation entscheidend für den nachhaltigen Erfolg.

In der praktischen Umsetzung geht es um das Training und die direkte Umsetzung im Feld mittels:

5S/5A für Ordnung und Sauberkeit auf dem Weg zur Visuellen Fabrik
Kanban für definierte Bestände auf dem Weg zur "lagerlosen" Fabrik
Schnelles Rüsten (SMED/QCO) auf dem Weg zur "flexiblen" Fabrik
Poka Yoke auf dem Weg zur "fehlerlosen" Fabrik
Wertstromanalysen (Value Stream Mapping) auf dem Weg zur "effektiven Fabrik"
Kennzahlen (OEE, Durchlaufzeit, Produktivität, Qualität) auf dem Weg zur "transparenten Fabrik"
Standardisierte Problemlösung (PDCA, DMAIC,...) auf dem Weg zur "denkenden Fabrik"
Layoutoptimierungen (Maschinen für den optimierten Materialfluss stellen)
Mehrmaschinenbedienung
Standardisiertes Arbeiten
weitere...

Schnelle Erfolge über Workshops erreichen und über nachhaltige Prozesse und eine exzellente Lean Organisation weiter verbessern ist unsere Maxime.

Kennzahlensystem definieren und einführen

Kann man lean nicht messen, kann man lean vergessen.

Ein wichtiger Schritt ist der Aufbau oder die Ergänzung eines Kennzahlensystemes. Im Rahmen von lean werden bedeutende Verbesserungen der Standardkosten, Stückkosten, der Produktivität und der Qualität erreicht.

Klar definierte Kennzahlen sind wichtig, um die Lean Initiative zu führen:

Gesamtanlageneffektivität (Overall Equipment Effectiveness)
Months on Hand (Reichweiten, Bestände)
Durchlaufzeiten (Lead time)
Fehlerfreier Durchlauf (First Time through, First Pass Yield)
Ausbeute (material efficiency)
Anzahl KVP-Maßnahmen je Mitarbeiter
Steigerung der Kapazität und des Durchsatzes (Throughput)
Weitere spezifische Kennzahlen

Es werden aber auch durch eine Vielzahl umgesetzter klein- und Kleinstmaßnahmen sichtbare (aber wenig messbare) Erfolge erzielt. Dies gilt es nicht "klein zu rechnen".

Spezifische Trainings und Workshops implementieren

Wir implementieren Trainings und Workshops gemeinsam mit dem Unternehmen.

Trainings und Workshops können folgende Schwerpunkte beinhalten:

Praxisbezogenes Training und die direkte Umsetzung im Feld (Workshops)mittels:

5S/5A für Ordnung und Sauberkeit auf dem Weg zur Visuellen Fabrik
Kanban für definierte Bestände auf dem Weg zur "lagerlosen" Fabrik
Schnelles Rüsten (SMED/QCO) auf dem Weg zur "flexiblen" Fabrik
Poka Yoke auf dem Weg zur "fehlerlosen" Fabrik
Wertstromanalysen (Value Stream Mapping) auf dem Weg zur "effektiven Fabrik"
Kennzahlen (OEE, Durchlaufzeit, Produktivität, Qualität) auf dem Weg zur "transparenten Fabrik"
Standardisierte Problemlösung (PDCA, DMAIC,...) auf dem Weg zur "denkenden Fabrik"
Layoutoptimierungen (Maschinen für den optimierten Materialfluss stellen)
Mehrmaschinenbedienung
Standardisiertes Arbeiten
weitere...

Es sollen bewährte Lean Standards vorliegen, um das Rad nicht neu zu erfinden.

Veränderungsprozess über Change Management und Prozessbegleitung

Die Einführung von Lean folgt keiner geraden Linie

Lean ist ein Veränderungsprojekt. Hier gibt es alle Erscheinungsbilder von Persönlichkeiten, die den Prozess mehr oder weniger unterstützen.

Sie können davon ausgehen, dass von 100 Personen ca. 5 Führungskräfte vorangehen und ca. 2-3 gegen die Lean Erfolge arbeiten werden. Ca. 60-70 Personen werden abwarten. ca. 10 Personen sind positiv voreingestimmt. Ca. 10 Personen sind negativ voreingestimmt.

Es liegt in der Veränderung des Verhaltens und der Richtlinien des Top-Managements ob eine neue "Lean Kultur" erreicht wird.

Es liegt in der Kunst der gezielten und persönlichen Anwendung der Managementtechniken Motivation, Begeisterung, Anerkennung, Disziplin und Leistungsvereinbarungen die ersten Erfolge des Lean Prozesses zu protegieren. Mit den sichtbaren Anfangserfolgen wird die "breite Masse" Person für Person auf den erfolgreichen Weg gebracht.

Erfolge feiern und kommunizieren (Best practices)

Feiern Sie Erfolge! Celebrate Success!

Eine aufrichtig ausgesprochene Anerkennung wirkt Wunder.

Aus der Praxis:

In einem Implementierungsbeispiel wurde eine große Betriebsfeier organisiert, um die Erfolge des Lean Prozesses zu feiern.

In einem weiteren Fall wurden die Sozialeinrichtungen auf Grund des großen Lean Erfolges rundum erneuert.

In einem weiteren Beispiel wurden Grillabende mit der Mannschaft durchgeführt, um in einer privaten Atmosphäre den Chef mal näher kennenzulernen.

Auch hier ist der eigene Weg zu finden und einzuschlagen.

Strategie und Produktionssystem regelmäßig überprüfen (Review)

Schließen Sie das Zurückfallen in das alte Verhalten definitiv aus.

An dem Tage, wo die Führung die "management attention" auf ein neues Thema verlagert und unbewusste Signale aussendet, dass das projekt lean abgeschlossen ist, beginnt der Zerfall des Erfolges.

Das Toyota System optimiert sich seit mehr als 50 Jahren: hier ist an einen Strategiewechsel nicht zu denken. Sollten Sie Ihre Strategie jährlich ändern wollen oder müssen, so handelt es sich hier nicht um eine Strategie sondern eher um Aktionismus. Insbesondere Managementwechsel darf nicht zu einem Wechsel in den Lean Standards und der Managementsystematik führen.

Reviews, Rundgänge, Prozessbestätigungen, Audits, etc. sind die Instrumente für die Absicherung des Prozesses.

Exzellente Firmen denken bereits beim Start von "Lean" an die Absicherung des Lean Prozesses und das Festhalten an den definierten Lean Standards.

Kontinuität und gnadenlose Disziplin die Lean Standards beizubehalten ist der Schlüssel zum wirklichen Erfolg.